ارزش اعتماد در محل کار را نمی‌توان دست بالا گرفت. این پایه و اساس همکاری، صداقت و نوآوری است. به این ترتیب، این پایه و اساس همه کارکنان مشارکت کننده است.

نسخه‌ای از اعتماد وجود دارد که می‌توان آن را با قابل اطمینان بودن و قابل پیش‌بینی بودن به‌دست آورد. شما به تعهدات خود عمل می‌کنید، به موقع حاضر می‌شوید و به طور کلی آنچه را که می‌گویید انجام می‌دهید. این نوع اعتماد حس مهارت، شایستگی و قابل اطمینان بودن را منتقل می‌کند. این ویژگی‌ها ارزشمند هستند، اما این نوع اعتماد عموماً برای باز کردن پتانسیل انسانی نیروی کار، که در یک یا سه قرن اخیر، اغلب به دلیل ترس از تمسخر، سرزنش، یا عدم علاقه ساده از بین رفته است، کافی نیست.

این‌ها به صورت کلی کلمات مرتبط با کار نیستند. احساس می‌کنند غیرحرفه‌ای هستند. در عین حال، رفاقت بین تیم‌ها شکل قابل مشاهده‌ای از صمیمیت انسانی است. ما به عنوان انسان‌های دنیای کسب و کار باید صاحب آن باشیم. ممکن است این احساسات و مهارت‌های احساسی که به آن‌ها اجازه می‌دهد در محیط کار وجود داشته باشند، کلید واقعی موفقیت سازمانی در دنیای مدرن باشند.

این نسخه از اعتماد، اعتمادی است که شما در کنار من هستید. من می‌توانم به شما تکیه کنم که با من مهربانانه رفتار کنید و محیطی محترمانه را در اطرافم حفظ کنید. می‌توانم مطمئن باشم که ما روی یک هدف متمرکز هستیم. من اطمینان دارم که شما مشکلات و شکست‌ها را به‌عنوان شکست‌های شخصی من قضاوت نکنید، بلکه به‌عنوان مشکلات و فراز و نشیب‌های ذاتی کاری که با هم انجام می‌دهیم قضاوت کنید. این نوع اعتماد، آسیب پذیری را به یک ابرقدرت تبدیل می‌کند.

اولین نسخه اعتماد در مورد مسئولیت‌پذیری است. نسخه دوم اعتماد در مورد این است که خیلی بیشتر از یک ماشین روغن‌کاری شده باشد. نسخه دوم چیزی است که یک تیم را بیش از چند برابر کردن افراد می‌سازد. نسخه دوم تشخیص می‌دهد که دیدن افراد به عنوان چرخ‌دنده در یک ماشین یک استعاره محدود کننده و اغلب سمی است.

این موضوع مقاله‌ای را به ذهن می‌آورد که توسط دیوید بروکس، ستون نویس نیویورک تایمز بسیار مورد استناد قرارگرفته است. او در مقاله‌ای با عنوان انسان‌گرایی جدید، این فرضیه را مطرح می‌کند که کار آینده مؤلفه‌های عاطفی رفتار انسان را ارتقا می‌دهد تا در محل کار به اندازه مهارت‌های سنتی و منطقی ارزشمند شوند. او به طور شاعرانه پنج مهارت جدید را توصیف می‌کند که معتقد است به طور فزاینده‌ای برای موفقیت حرفه‌ای حیاتی هستند. علاوه بر صلاحیت و مدارک تحصیلی، او پیشنهاد می‌کند که این موارد تقاضای بیشتری خواهند داشت:

«همسوسازی: توانایی ورود به ذهن‌های دیگر و یادگیری آنچه آن‌ها باید ارائه دهند.

اعتدال: توانایی نظارت آرام بر حرکات ذهن خود و تصحیح سوگیری‌ها و کاستی‌ها.

متیس: توانایی دیدن الگوهای موجود در جهان و استخراج جوهره از موقعیت‌های پیچیده.

همدردی: توانایی قرار گرفتن در ریتم با اطرافیان و پیشرفت در گروه.

لیمرنس: این یک استعداد به اندازه یک انگیزه نیست. ذهن خودآگاه تشنه پول و موفقیت است، اما ضمیر ناخودآگاه تشنه آن لحظات متعالی است که خط جمجمه از بین می‌رود و ما در… چالش یک کار گم می‌شویم.»

این مهارت‌های جدید محیط کار انسان نشان می‌دهد که ما برای موفقیت به نیروی کاری بیش از نیروی کار متشکل از افراد شایسته و کوشا نیاز داریم. شاید زمان آن فرا رسیده باشد که شهود و همدردی‌های انسانی بیشتری را بشناسیم و روی آن سرمایه‌گذاری کنیم. ممکن است افرادی که می‌توانند با همدلی ارتباط برقرار کنند و الگوهای رفتاری را درک کنند، به طور فزاینده‌ای برای سازمان‌های موفق حیاتی باشند. حکمت بر این ایده است که برای رسیدن به موفقیت، باید به ویژگی‌های انسانی ارزش قائل شویم. ویژگی‌های انسانی که ما را واقعی، چند بعدی و ناقص می‌کند. اراده و تمایل به ایجاد بر اساس ایده‌ها و کار یکدیگر.

بروکس تنها کسی نیست که در مورد این موضوعات بحث می‌کند. جان سیلی-براون آنچه را که تیم‌ها با این روش‌ها کار می‌کنند به‌عنوان «هم‌آمیزی در مجموعه مشکلات» توصیف می‌کند. او نشان می‌دهد که چگونه کلید حل مسئله، یادگیری سریع و نوآوری است، به ویژه در محیط‌هایی که به سرعت در حال تغییر هستند. گوگل در تحقیقات اخیر خود در مورد اینکه چه چیزی تیم‌های بزرگ را عالی می‌کند، نشان داد که هوش هیجانی در ترکیب با همکارانی که به طور مساوی ارتباط برقرار می‌کنند، تنها ویژگی‌های قابل تشخیصی است که تیم‌های بزرگ مشترک هستند.

اگر تا به حال با دانش‌آموزان فارغ‌التحصیلی که بر روی یک اثبات کار می‌کنند معاشرت کرده‌باشید، به نظر می‌رسد که یک بحث است. دانش آموز  Aخواهد گفت “نه، این اشتباه است!” و دانش‌آموز B می‌گوید “اما ما باید x را حساب کنیم” و دانش‌آموز c در نهایت چیزی را پیدا می‌کند که نگرانی‌های هر دو را توضیح می‌دهد. این یک استدلال است. اما در نهایت، وقتی این اثبات کامل شد، لبخند و چشمان درخشان و حس عمیق کار گروهی را می‌بینید. این گفتگو و مناظره – این استدلال سازنده – یادگیری است. این یک مزیت رقابتی اصلی است. با این حال، این نوع بحث فقط در یک رابطه قابل اعتماد بین همکاران ممکن است رخ دهد. این نوعی احترام است، حتی محبت.

نقش ترس در محیط کار چیست؟ نقطه مقابل اعتماد، بی‌اعتمادی است که اغلب به عنوان ترس تعبیر می‌شود. ترس بستری قوی برای ناامنی، بی‌علاقگی و ریسک‌گریزی است. یادگیری، همکاری، ارتباطات و هوش جمعی را سرکوب می‌کند.

اگر مطمئن باشم که ایده من را نادیده می‌گیرید یا آن را مسخره می‌کنید، کمتر احتمال دارد آن را به اشتراک بگذارم. اگر مطمئن باشم که هر کاری انجام می‌دهم شما آن را تضعیف خواهید کرد، کمتر پیشنهاد می‌کنم و کمتر می‌پرسم. من سعی نمی‌کنم اوضاع را کمی بهتر کنم. من هیچ ریسکی نمی‌کنم و تلاش نمی‌کنم.

هم داده‌ها و هم فلسفه برای پشتیبانی از این دیدگاه وجود دارد، اما برای درک این پدیده واقعاً به آن‌ها نیاز ندارید. اگر تا به حال در مکانی بی‌روح کار کرده‌اید، تا به حال معلم بدی داشتید، یا یک رئیس ناسازگار داشتید، از قبل می‌دانید که این در عمل چگونه به نظر می‌رسد و چه احساسی دارد.

ساختارهای شرکتی سنتی، از بالا به پایین و کاملاً سلسله مراتبی، بسترهای طبیعی برای ترس و ارعاب هستند. آن‌ها تلاش‌های بشری را برای نسل‌ها سرکوب کرده‌اند. رویه‌های مدیریتی که در قرن گذشته «کامل» شده‌اند، اما ریشه در گذشته دارند، به دلیل تنبلی، نادانی و/یا ناامنی‌های خودشان، محیطی را ایجاد کرده‌اند که نمی‌توان آن‌ها را مورد سؤال قرار داد. در این سازمان‌ها تمام اطلاعات، بینش و تصمیم‌گیری به سمت پایین جریان می‌یابد. اعتماد معمولاً مستلزم یک جریان اطلاعات دو طرفه است که در آن هر دو نفر صدای خود را دارند.

در حالی که بی‌اعتمادی یک هنجار تاریخی بوده است، همیشه برخی از سازمان‌های پر‌اعتماد وجود داشته‌اند. خبر خوب این است که ما در ایجاد و حفظ سازمان‌های مقیاس‌پذیر که سرشار از اعتماد هستند، بهتر می‌شویم و ممکن است به زودی به یک امر عادی تبدیل شوند.

1. مدل متفاوت‌تری از رهبری. در دهه گذشته، جنبشی در جهت به رسمیت شناختن یک رهبر به عنوان کسی که به جای دیکته کردن، الهام بخش، سازماندهی به جای فرمان، و گوش دادن به جای دستور، به جریان اصلی تبدیل شده است. تفاوت بین یک مستبد بوروکراتیک مدرسه قدیمی و یک رهبر تحسین شده به یک موضوع رایج در رسانه‌های جریان اصلی و بحث تبدیل شده است. تحقیقات نشان می‌دهد که هرچه مدیریت اعتماد کمتری به کارگران داشته باشد – همانطور که از طریق قوانین سختگیرانه، نظارت و ساختارها نشان داده شده است – کارگران در مقابل اعتماد کمتری به آن‌ها دارند.
2. ترویج احترام متقابل. احترام متقابل به این معناست که انگیزه یا شایستگی افراد را زیر سوال نبرید، فقط کار و ایده آن‌ها را مورد سوال قراردهید. این بدان معناست که شما با یک سوگیری نسبت به باور آنچه دیگران می‌گویند، یا حداقل، یک سوگیری شدید نسبت به این باور که هر آنچه آن‌ها می‌گویند از یک مکان صداقت در تلاش برای حل یک چالش مشترک است، گوش می‌دهید. احترام عادتی است که باید یاد گرفت. این منجر به چیزهایی مانند همدلی می‌شود که به چیزهایی مانند دستمزد منصفانه، تیم‌های کاری باز و مشارکتی و توانایی جادویی افراد برای تقویت نقاط قوت و تقویت نقاط ضعف منجر می‌شود. آموزش و تمرین نیز کمک می‌کند – به ویژه در موقعیت‌هایی که به طور سنتی مهارت بالایی ندارند. وقتی می‌دانم که می‌دانید چه کاری انجام می‌دهید، راحت‌تر می‌توانم به شما اعتماد کنم تا تصمیم بگیرید و کار درست را انجام دهید.
3. محیط‌های شفاف. همه ما انسان هستیم، همه ما اشتباه می‌کنیم. اشتباهات قضاوت و احساسات، در ناهمواری تلاش. و همه ما نقاط کور داریم. محیط‌های شفاف حداقل فرصت و دعوتی را برای مردم ایجاد می‌کند تا از مشکلات احتمالی آگاه شوند و در حل آن‌ها سهیم باشند. عزم، یکپارچگی و پشتکار همگی پایدار هستند و با تعهد قوی به شفافیت پشتیبانی می‌شوند.
4. ارتباط فراگیر. در قرن بیست و یکم، ما ابزارهای ارتباطی جدیدی داریم که ارتباطات رهبری، ارتباطات تیمی، و ارتباطات یک به یک را بسیار آسان‌تر، مشارکت‌کننده و به طور بالقوه معنادارتر می‌سازد. همان‌طور که تحقیقات گوگل نشان می‌دهد ما همه ابزارها را داریم تا به هر یک از اعضای تیم اجازه دهیم به طور مساوی با هم ارتباط برقرار کنند. اکنون باید هر کاری که می‌توانیم برای تشویق آن انجام دهیم.
5. شجاعت. اینجا واقعاً جایی است که لاستیک با جاده برخورد می‌کند. شما باید شجاعت داشته باشید که عیب‌های خود را به اشتراک بگذارید و عیب‌های دیگران را بدون قضاوت بپذیرید. این یک رویداد یک بار نیست، بلکه یک عادت و یک نظم است. به عبارت دیگر، این رفتاری است که می‌توانیم آن را پرورش دهیم. تواضع و شجاعت از بسیاری جهات دو روی یک سکه هستند. مواقعی وجود دارد که شجاعت یا فروتنی خود را از دست می‌دهیم. با این حال، هر بحثی فرصت جدیدی برای به دست آوردن مجدد آن است.

این مجموعه از اعتمادسازان با رویکردی سازگار است که کیم اسکات آن را “صداقت رادیکال” می‌نامد. او مربی رهبری مدیران جدی در تمام شرکت‌های برتر دره سیلیکون شده است زیرا رویکرد او دشوار اما موثر است. او به طور گسترده تحقیق کرده است که چه چیزی یک رئیس خوب را می‌سازد. او مؤثرترین رفتارها را “صداقت رادیکال” نامیده است. این عمل مراقبت عمیق نسبت به مردم است، اما هرگز از بحث‌های دشوار که افراد را به پیشرفت مداوم سوق می‌دهد، عقب ننشینید. او می‌گوید:

“مهم‌ترین کاری که یک رئیس می‌تواند انجام دهد، تمرکز بر راهنمایی است: دادن، دریافت و تشویق آن. راهنمایی که اساساً فقط تمجید و انتقاد است، معمولاً «بازخورد» نامیده می‌شود، اما بازخورد فریبنده است و ما را وادار می‌کند که دست‌هایمان را روی گوش‌هایمان بگذاریم. راهنمایی چیزی است که اکثر ما آرزویش را داریم.”

این عناصر به سادگی بر کیفیت زندگی روزمره در یک شرکت تأثیر نمی‌گذارند. آن‌ها همچنین بر چابکی، نوآوری، کیفیت و رضایت مشتری تأثیر می‌گذارند. فقدان اعتماد، شفافیت و پاسخگویی، همراه با فقدان شجاعت عمیق، مسئول رسوایی نشت نفت BP، رسوایی آلایندگی فولکس واگن، رسوایی گلدمن ساکس، و حوادث ناگوار بی‌شماری دیگر، از تاسف‌آور تا جنایتکار بودند، در مشاغل با هر اندازه‌ای.

این فقط فیلسوفان نیستند، بلکه معتبرترین مؤسسات تجاری مانند Edelman’s Trust Barometer و Harvard Business Review هستند که بر اعتمادسازی بین مدیران و کارمندان تمرکز می‌کنند. این بسیار مهم است. به همان اندازه ایجاد اعتماد در بین کارکنان مهم است. این روحیه سپاه است که تیم‌ها و شرکت‌ها را از خوب به عالی ارتقا می‌دهد. همچنین این چیزی است که به سازمان‌ها اجازه می‌دهد چیزی بیش از توسعه‌دهی صرف مدیران اجرایی خود و نقاط قوت و ضعف ذاتی آن‌ها باشند.

سازمان‌هایی که سطح اعتماد بالایی دارند، توانایی قدرتمندی برای حل مشکلات بزرگ و کوچک دارند. آن‌ها سطوح بالایی از تعهد و حفظ دارند. آن‌ها حس هویت قدرتمندی دارند. به عبارت دیگر، آن‌ها پایه یک فرهنگ بسیار کارآمد و مشارکت قوی کارکنان را دارند. سازمانی که در بین کارکنان خود اعتماد ایجاد می‌کند، دارای قدرت، انعطاف‌پذیری و کیفیت کار است که به یک مزیت رقابتی قدرتمند تبدیل می‌شود. تیم‌های مبتنی بر اعتماد اجرا می‌کنند در صورتی که تیم‌های مبتنی بر ترس به سادگی پیش می‌روند.

اگر کارمندانی را می‌خواهید که تلاش می‌کنند، درگیر هستند، و هم خودشان و هم کسب‌وکار را بهبود می‌بخشند، داشتن اعتماد ضروری است.